Блог основателя

 

Как крутые руководители достигают результатов благодаря вовлеченности персонала в работу

 

« Существует лишь три показателя, по которым можно судить об эффективности деятельности организации: вовлеченность сотрудников, удовлетворенность клиентов и денежный поток. Совершенно очевидно, что ни одна компания не выдержит длительной конкуренции без энергичных сотрудников, которые верят в успех общего дела и знают, как его добиться ». Джек Велч, бывший гендиректор GE

Раз такой уважаемый представитель высшего руководства относит вовлеченность персонала к трем основным факторам, определяющим успех ведения бизнеса, то настало время обсудить эту тему.

Вовлеченность сотрудников – это крайне актуальный бизнес-вопрос среди первых лиц организаций, на который недавно, в ходе проведенного в Гарварде исследования компаний с агрессивными стратегиями роста, был получен развернутый ответ. Руководителей попросили определить главные факторы, влияющие на успех выбранных ими стратегий роста, и с результатом 71% вовлеченность персонала вновь попала в топ 3.

Вовлеченность персонала имеет большое значение

Что же побуждает высшее руководство подолгу обсуждать важность данного вопроса? Прежде всего, это возрастающее число исследований, которые свидетельствуют о прямом влиянии вовлеченности сотрудников на эффективность бизнеса. Особенно впечатляют результаты упомянутых далее исследований.

Исследование Gallup в 2013 г. помогло выявить следующие закономерности: у компаний с высокой степенью вовлеченности персонала был ниже уровень таких негативных и непродуктивных показателей, как: прогулы, текучесть кадров и безопасность; и наоборот, был выше уровень факторов, определяющих успех: удовлетворенность клиентов, продуктивность и рентабельность.

Если говорить о рентабельности, то недавнее исследование Aon Hewitt продемонстрировало впечатляющие результаты влияния степени вовлеченности персонала на чистую прибыль. Участвовавшие в исследовании компании пришли к следующим выводам: увеличение вовлеченности на 1% привело к повышению чистой прибыли на $20 млн., на 5% — $102 млн. и на 10% — $204 млн.!

Подобные результаты также были и у клиентов Aon Hewitt. У одного представителя розничной торговли увеличение вовлеченности всего лишь на 0.1% привело к повышению доходов от продаж на $100.000, а у международной туристической компании: 5% — $47 млн. от продаж!

Все эти данные лишний раз подчеркивают чрезвычайную важность вовлеченности персонала в успешном ведении бизнеса. Добавьте к этому распространенное мнение о том, что 80-87% сотрудников по всему миру недостаточно вовлечены в рабочий процесс и перед нами вырисовывается картина с огромными возможностями для бизнеса. Неудивительно, что все больше руководителей задаются вопросом: « Вовлеченность персонала…как реально на нее повлиять? »

Определение « Вовлеченность персонала »

  • Сильное чувство преданности организации и неизменное желание принимать участие в ее деятельности, исполнять обязательства, полностью отдаваясь работе.
  • Огромный вклад собственных сил и времени.
  • Личностный рост наряду с повышением эффективности бизнеса.

Это определение во многом схоже с другими, но с одним ключевым отличием – упоминание о личном вкладе. Сотрудники с высокой степенью вовлеченности охотно вкладывают собственные силы, время и идеи в работу организации. Предприимчивость, активность и мотивированность являются бихевиористским следствием истинного вовлечения в рабочий процесс, что так необходимо для получения высоких результатов в бизнесе.

Факторы и лучшие методы достижения вовлеченности

« Мотивация у многих людей отсутствует не из-за того, что у них есть на это причина, а потому, что им не дали хорошую причину быть мотивированными и вовлеченными в процесс ». Ian Hutchinson, Life by Design

Что отличает организацию с высокой степенью вовлеченности персонала от остальных компаний? В такой организации вовлеченность является неотъемлемой частью структуры самой организации, заложенной в ритм ведения бизнеса, а не каким-нибудь дополнением, либо результатом проведенного для « галочки » исследования, либо действиями HR по работе с кадрами. Другими словами, вовлеченность говорит о том « кто мы такие » и  « как мы работаем ».

Одно из исследований показало, что лучшие руководители могут повлиять на вовлеченность в работу своих сотрудников тремя способами:

  1. Создавать благоприятный климат в команде!
  2. Вызывать доверие своими действиями и поведением!
  3. Понимать и реагировать на индивидуальные особенности вовлечения каждого сотрудника!

 

 Рабочая атмосфера ( Климат )

Понятие « климат » упоминается в исследовании, которое провели George Litwin и Robert Stringer в Гарварде. Они хотели найти ответ на следующий вопрос: « Насколько важны для эффективности бизнеса представления работников о том, какие ощущения и эмоции должна вызывать работа в компании? »

« Климат влияет на эффективность бизнеса потому, что он напрямую связан с мотивацией, а значит, и личным вкладом людей в работу ». Robert Stringer

Результаты их исследования по ряду причин можно назвать революционными. Во-первых, их особый подход позволил изучить климат « глазами сотрудников ». И что более важно, это была одна из первых работ, доказавшая прямую зависимость эффективности ведения бизнеса от рабочей атмосферы.

Чтобы разобраться в связи между рабочей атмосферой и производительностью труда, необходимо уловить принцип действия климата. Климат основывается на ряде факторов, начиная от всеобъемлющих, например: история компании, политика компании, и заканчивая управленческими системами компаний, методами работы отдела кадров и попросту тем, как руководители ежедневно работают с людьми.

Litwin и Stringer пришли к выводу, что больше всего на климат влияет то, как руководители управляют сотрудниками. 70% ощущений от работы в компании являются следствием того, как руководство ежедневно работает с командой и индивидуально с каждым сотрудником. Схожие результаты были и у одного из клиентов, который на практике применил результаты исследования климата в своей компании: 71% руководителей отделов с самым благоприятным климатом достигли производительности выше среднего, а результат 82% руководителей, которым не удалось создать такой климат, был ниже среднего.

Все эти данные еще раз подтверждают, что климат основывается на действиях руководителей, а устойчивый благоприятный климат ведет к улучшению вовлеченности и мотивированности сотрудников, индивидуальные показатели которых растут, а коллективные показатели производительности повышают эффективность бизнеса.

Климатические составляющие

Что же делают руководители для того, чтобы создать благоприятный климат? Особое внимание они уделяют нескольким важным аспектам рабочей атмосферы, так называемым « составляющим климата »:

  • Ясность: понимание персоналом политики компании и ее общих целей, а также требований, предъявляемых непосредственно к должности сотрудника.
  • Вклад: преданность делу для выполнения общих задач.
  • Стандарты: необходимо высоко установить планку и следить, чтобы сотрудники стремились соответствовать уровню.
  • Ответственность: ощущение собственности сотрудником, как если бы он делал работу для себя.
  • Признание: хорошая работа должна быть замечена и поощрена.
  • Командный дух: сотрудники должны чувствовать себя частью сплоченной группы, в которой их всегда поддержат.

 

 

Микроклимат

Есть еще один вывод, сделанный в ходе исследования климата – благоприятный климат ситуативен. Это значит, что не существует единственного верного ответа на то, какова важность каждого из упомянутых аспектов в формировании среды. Как правило, она зависит от двух факторов: 1) тип производимой командой работы и 2) индивидуальная потребность сотрудника в команде. Смысл этого вывода в том, что устойчивый благоприятный климат не будет одинаковым во всех подразделениях и отделах организации. Другими словами, организация состоит из множества микроклиматов, число которых зачастую зависит от количества руководителей.

Чтобы выяснить, какой из аспектов наиболее важен для конкретного отдела компании, следует разговаривать с сотрудниками.

Лучшие методы руководства по созданию благоприятного климата

Климатический аспект Примеры действий руководителей
1. Ясность Установить отчетливые задачи работы персонала; доходчиво объяснить связь между работой отдела и стратегией развития компании.
2. Вклад Регулярно оценивать эффективность работы сотрудника; неизменно проявлять инициативу и настойчивость в исполнении требований организации.
3. Стандарты Четко определить стандарты компании; провести инструктаж и необходимые тренинги.
4. Ответственность Приветствовать личное мнение сотрудника в решении поставленных задач; поддерживать персонал в стремлении проявлять инициативу по разработке идей и проектов.
5. Признание Хвалить за успехи и достижения; поощрять выдающуюся деятельность сотрудника в виде новых полномочий и повышений.
6. Командный дух Отмечать выполнение поставленных перед отделом задач; развивать желание персонала решать проблемы сообща.

 

Доверие

Доверие – второй фактор в рабочей среде, необходимый руководителям для воздействия на степень вовлеченности персонала. Недавно было проведено исследование с участием почти 1000 сотрудников и менеджеров со всего мира, с целью получить ответы на такие вопросы: 1) Что значит доверие для руководителей и персонала? 2) Какая связь между доверием и вовлеченностью? 3) Что следует делать руководителям для улучшения доверия?

Результаты исследования показали, что уровень доверия персонала к руководителям довольно низкий. В среднем только 37% сотрудников действительно доверяют своим руководителям, а 25% лишь немного или вообще нет. Показатели доверия очень важны из-за связи между доверием и вовлеченностью: доверие ведет к вовлеченности, от которой зависит эффективность бизнеса.

Принципы доверия

Опрошенные руководители и сотрудники сошлись во мнении по следующим принципам:

  • Умение выслушать и понять: действительно уделять внимание сотрудникам и показывать, что их проблемы и заботы вам небезразличны.
  • Слова не расходятся с делом: будьте честными, верны своему слову и выполняйте обещанное.
  • Поддержка идей и предложений: давать возможность сотрудникам высказаться о рабочем процессе.

Лучшие методы руководства по завоеванию доверия

Принцип доверия Примеры действий руководителей
1. Умение выслушать и понять Проводить официальные и неформальные беседы с использованием особых приемов и техник; проявлять сочувствие и понимание к проблемам сотрудников.
2. Слова не расходятся с делом Принимать решения, которые будут логическим завершением ваших задач и мнения; нести ответственность за свои слова и действия, уметь признавать ошибки, чтобы на них учиться.
3. Поддержка идей и предложений Проводить официальные и неформальные собрания, чтобы делиться идеями, решениями проблем и задач; способствовать развитию рациональных идей персонала.

 

Личная заинтересованность персонала в вовлечении в работу

Третий фактор, влияющий на степень вовлеченности персонала, удалось определить в ходе международного исследования, в котором приняли участие более 1000 человек различных отделов организаций. Для того чтобы выяснить, что же мотивирует каждого сотрудника в желании собственного вклада в развитие компании, было изучено 25 возможных причин личной заинтересованности. Вот некоторые из них: 1) Работа с людьми, которые уважают, доверяют и поддерживают друг друга. 2) Ощущение сотрудником своей уникальности. 3) Работа с инициативными людьми, которые разделяют желание к стремлению соответствовать высоким стандартам. 4) Иметь друзей среди коллег. 5) Знать, что менеджер ценит труд сотрудника…

Несмотря на то, что все 25 изученных причин были достаточно важными для вовлеченности, все-таки их можно отнести к пяти основным типам причин:

  • Исполнительность: такие сотрудники больше других вовлечены в рабочий процесс и хотят видеть результат своего ежедневного труда. Их раздражает неопределенность, так как им нужно наверняка знать, что их труд будет продуктивным. Они могут выражать недовольство задачами и процессами, которые, по их мнению, препятствуют выполнению их работы.
  • Признание: сотрудникам необходимо, чтобы их работа и личный вклад были по достоинству оценены. Подобные люди загораются желанием работать, если их похвалить, и наоборот, могут быть возмущены и недовольны, когда за отлично проделанную работу их не отметили.
  • Оптимистичность: такие люди испытывают истинное наслаждение от рабочего процесса. Они хотят, чтобы рабочая атмосфера была веселой и оживленной, а сама работа была в радость. Поэтому правила, запрещающие веселиться и шутить во время работы, могут негативно повлиять на их настроение и желание работать.
  • Общность: потребность в желании работать с единомышленниками. В этом случае сотрудники ценят совместный труд с людьми, которые уважают, доверяют и помогают один одному. Такие сотрудники любят работу в команде и стараются поддерживать хорошие отношения, а многочисленные конфликты на работе их сильно удручают.
  • Успешность: потребность сотрудника в стремлении принимать новые вызовы и сложности и двигаться по карьерной лестнице. Такие люди сами просят о наделении их дополнительными полномочиями для дальнейшего роста. Они ставят перед собой конкретные цели, а рутинная работа и задачи, в которых они не видят пользы для собственного роста, вызывает недовольство.

Результаты исследования показывают, что большинство людей в той или иной мере испытывают все перечисленные потребности, но все-таки чаще всего превалирует одна либо две. Поэтому руководителям необходимо уметь распознавать индивидуальные потребности сотрудников, чтобы эффективно ими управлять и мотивировать к росту личного вклада в деятельность компании.

Как и в случае с климатом, наблюдение и общение – наиболее эффективные действия руководителя для выявления индивидуальных потребностей персонала. Умелые руководители знают и о поведенческих сигналах, которые позволяют выявить потребности, и когда сотрудник теряет интерес к работе, например: резкий спад рабочих показателей, прогулы, опоздания, невыполнение задач и т.д.

Лучшие методы руководства по работе с личной заинтересованностью персонала в вовлечении в работу

Потребность в вовлечении Примеры действий руководителей
1. Исполнительность Доступно объяснить связь между работой сотрудника и деятельностью компании; ставить более сложные задачи, которые соответствуют знаниям и опыту сотрудника.
2. Признание Выражать благодарность за усилия и результаты; отмечать и поощрять личный вклад сотрудника.
3. Оптимистичность Использовать положительные подходы в работе – от вашего поведения зависит общее рабочее настроение; поддерживать проведение совместных мероприятий.
4. Общность Дать понять сотруднику, что цените его личные качества и жизненные принципы; способствовать развитию командного духа.
5. Успешность Проводить регулярные беседы о карьере, чтобы знать об амбициях сотрудника; предоставить возможность доступа к руководителям более высокого звена.

 

Руководители часто задаются вопросом: « Если у каждого своя потребность, то как же тогда работать с всеми одновременно в команде? » С одной стороны, это может показаться противоречивым, однако, работая с климатом и потребностями, руководитель может на макроуровне уделять внимание отделу, а на микро – индивидуально каждому сотруднику. Это достаточно трудоемкий процесс, но, как показывает опыт, он окупается сполна.

Подведение итогов

Из исследования вовлеченности персонала в работу стало известно следующее:

  • Степень вовлеченности напрямую влияет на эффективность ведения бизнеса.
  • У основы вовлеченности стоят методы управления руководства.
  • Хорошие руководители достигают вовлеченности своих сотрудников благодаря: созданию благоприятного климата в отделе, доверию к себе и работе с индивидуальными потребностями персонала.

 

(Оригинальное исследование было проведено компанией Форум).

 

Удачи и высоких продаж!

Александр Орехов

PRAVI Group

www.pravigroup.com


 

Как крутые руководители достигают результатов благодаря вовлеченности персонала в работу by

Комментарии ( 0 )

    Оставьте комментарий

    Your email address will not be published. Required fields are marked *